Kriterien zur strategischen Bewertung einer M&A Transaktion

Studienarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL – Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Ludwig-Maximilians-Universität München (Seminar für Finanz- und Kapitalmarktforschung), Veranstaltung: Skills and Tools Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: Mergers und Acquisitions (M&A), das heißt Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Unternehmenskäufe/-verkäufe, Restrukturierungen, Unternehmenssicherungen und Kooperationen, erleben seit 1994 ein unaufhörliches Wachstum weltweit.1 Diese historisch betrachtete fünfte Merger-Welle wird auch als Ära der globalen Mega-Deals bezeichnet. Diese Welle ist gekennzeichnet durch eine fortschreitende digitale Globalisierung, der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und einer zunehmenden wertorientierten Unternehmensführung. 2 Mit den rasant zunehmenden Transaktionszahlen und -volumina findet eine radikale Veränderung der Unternehmenslandschaft national wie international statt. Im Jahr 2000 wurde im achten Jahr in Folge sowohl die höchste Anzahl von Transaktionen (Welt: 37.000, BRD: 2.356) als auch das höchste Transaktionsvolumen (Welt: $ 3.495 Milliarden, BRD: $ 276,55 Milliarden) weltweit wie auch deutschlandweit festgestellt.3 Die Potenziale von Unternehmenszusammenschlüssen sind verlockend. Um dem Wunsch der Shareholder nach Wertsteigerung einer Unternehmung entsprechen zu können, werden die Manager mit einer strategischen ‚make or buy‘ Situation konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmung aus eigener Kraft in einem langwierigen kräftezerrenden Prozess wachsen oder durch Zukauf von branchengleichen Unternehmen ihren Wert steigern soll. Wie aus den Statistiken zu erkennen, wurde die zweite Alternative in den letzten Jahren bevorzugt. Jedoch werden die Zielvorgaben, wie zum Beispiel die Nutzung von Synergiepotenzialen, Gewinn- und Umsatzsteigerungen oder die Verbesserung der Marktstellung, bei nur 40 % aller Zusammenschlüsse realisiert.4 Im weiteren Verlauf sollen Ursachen für diese Situation aufgezeigt und dabei speziell auf die Zusammenhänge der Unternehmenskulturen eingegangen werden. 1 Vgl. CMPFinance, Fakten, 2001, ebenso MüllerStewens, Fusionswelle, 1999, S. 60. 2 Vgl. Picot, Management, 2000, S. 41 ff. 3 Vgl. Thomson Financial IBCM, Marktübersichten, 2001. 4 Picot, Fusionseuphorie, 1999, S. K3.